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4年虧掉30億港元,關店4000家,大眾鞋王是怎么把錢作沒的?

發布時間: 2019年04月05日 信息來源:互聯網

 面對去年虧損的10億港元,“大眾鞋王”達芙妮很惆悵。

  在最近發布的2018年財報中,達芙妮國際(00210.HK)寫道:“2018年,本集團繼續實施業務轉型策略,旨在恢復盈利。然而,不利的經濟環境打擊消費意欲,使得本集團業務轉型計劃的效果未能在2018年財務業績中全面反映出來。”

  本想轉型升級恢復盈利,誰想經濟環境太壓抑,達芙妮把虧損的鍋推給了大環境。

  但《鄉村愛情》里象牙山最有錢的富豪王大拿說了:

“自己沒能力就說沒能力,怎么你到哪兒,哪兒都大環境不好?你是破壞大環境的人啊?”

  要知道,達芙妮虧損,不是這一年兩年的事。

  2015年,達芙妮年內虧損3.8億港元,2016年虧損8.37億港元,2017年虧損7.42億港元,2018年虧了10.1億港元。門店數量也從頂峰時期的6881家減少到如今的2648家。

  股價和市值,也跌得慘不忍睹。

2012年,達芙妮國際股價最巔峰時,每股股價超過11港元,市值超過170億港元,現在,每股股價縮水到0.25港元,市值為4.12億港元。下載APP 閱讀本文更深度報道

  2012年,達芙妮國際股價最巔峰時,每股股價超過11港元,市值超過170億港元,現在,每股股價縮水到0.25港元,市值為4.12億港元。

 

  很難說,達芙妮如今的局面是“歸功于”大環境。盛極必衰,否極泰來,創辦32年,類似的興衰輪回一直在這家老鞋企上演——嘗到甜頭,就“作天作地”,瘋狂開店;庫存過剩,就“昏天暗地”,甩賣關店。

  但這一次,割肉的痛苦與市場的殘酷,讓達芙妮自己都捏把汗。

4年虧掉30億港元,關店4000家,大眾鞋王是怎么把錢作沒的?

  一代鞋王

 

  達芙妮,月桂女神,在希臘神話中是美與貞潔的象征;達芙妮,女鞋品牌,在中國鞋企中曾是快與成功的代表。

  1980年,石油危機引發的金融風暴席卷臺灣,作為達芙妮創始人之一的陳賢民失業,“走投無路”之下,同大舅子張文儀集資2000萬臺幣,共同創辦“喬志企業股份有限公司”,進軍制鞋業。

達芙妮創始人陳賢民、張文儀

達芙妮創始人陳賢民、張文儀

 

  當時,臺灣制鞋業經過30年發展,產業鏈日益成熟,鞋材優良,勞力廉價,成為世界各國知名鞋企的上上之選,一度被稱為“制鞋王國”。張文儀家族,也就是陳賢民的岳父母家,還是制鞋世家。

  “喬志企業”由此趕上快車,從護士鞋做起,逐漸靠代工守下一席之地。

  但不到10年,伴隨勞工意識的覺醒和制造成本的提高,臺灣制鞋業日薄西山,“喬志企業”面臨招工難,生產線即將停擺。

  好在陳賢民們嗅覺靈敏。1987年,臺灣當局開放探親,兩岸38年的隔絕結束,陳賢民和張文儀也火速跑到香港創辦“永恩集團”,即達芙妮集團的前身,并在1988年來到福建莆田開辦鞋廠,成為第一批搶灘大陸的臺商之一。

  代工的利潤空間有限,陳張二人還有陳賢民的連襟陳明源決定自創品牌,1990年,“達芙妮”誕生。

  往后的近10年時間,達芙妮靠區分地域的設計、“高而不貴”的價格策略、“三包”售后服務以及鋪天蓋地的廣告,在大陸收獲知名度。1995年,永恩集團在香港上市,1996年,達芙妮改批發為直營或代理,在全國鋪開銷售點。

  但快速擴張很快引來危機。1999年,達芙妮業績出現嚴重下滑,去庫存導致長期打折,加之款式舊、鞋子磨腳等問題,達芙妮成為消費者心中的打折品牌,隨之而來的還有1500萬美元的資金缺口、公司高管的抱團跳槽。

  年輕的企業第二代領導人上任,陳賢民的外甥陳英杰被緊急任命為達芙妮總經理,老少聯手,通過全新的品牌形象、中檔定位,以及關店、促銷、去庫存等策略,挽回敗局。2000年,達芙妮扭虧為盈。

陳英杰

陳英杰

 

  經此一役,達芙妮重振江山,年青一代嶄露頭角,走多元化路線,請來S.H.E.等當紅明星代言,浩浩蕩蕩自建物流,跟隨社區發展的潮流創立面向社區的品牌“鞋柜”,還獲得阿迪達斯的中國零售代理權。

4年虧掉30億港元,關店4000家,大眾鞋王是怎么把錢作沒的?

4年虧掉30億港元,關店4000家,大眾鞋王是怎么把錢作沒的?

  達芙妮三代掌舵人

 

  2004年,達芙妮號稱中國每5雙品牌女鞋中,就有1雙來自達芙妮。在最巔峰時期,達芙妮1年能賣出5000萬雙女鞋,連續5年穩坐大陸女鞋第一品牌的交椅,市場占有率近20%,獲封“大眾鞋王”的稱號。

  1999年,達芙妮的年營業額不到10億元人民幣,10年后,這個數字翻了7倍。還有傳聞稱,陳英杰自言,如果百麗要做女鞋中的“奔馳”,達芙妮就要做女鞋界的“豐田”。

4年虧掉30億港元,關店4000家,大眾鞋王是怎么把錢作沒的?

  噩夢重演

 

  但在達芙妮,歷史總是驚人的重復。

  好不容易從世紀末的危機中緩過來,達芙妮又開始循環往復地“花樣作死”。

  首先是急速擴張,管理混亂。

  達芙妮第一代領導者定下了一個龐大而復雜的分銷體系。在達芙妮,有直營專賣店、特許加盟店、代銷聯營、個體戶代理等多種銷售渠道形式,并且經過調研,達芙妮發現在二線及以下城市開店,租金低、坪效高,便逐漸從商場撤退,下沉到18線城市的街邊。

  很快,達芙妮的門店遍布全國。最快的時候,2008年到2012年的5年間,達芙妮每年有將近800家新店開張,巔峰時期,門店數量達6881家,時至今日,縣城超市的旁邊、中心街道上,還能看見達芙妮的身影。

  但又多又雜的門店并不好打理,達芙妮想加重直營店的占比。本來,加盟商和達芙妮的合同是3年一簽,2011年,達芙妮開始單方面不跟加盟商續約,甚至用低價策略試圖逼退加盟商,結果被口誅筆伐。

  而達芙妮門店擴張的10年,也正是房價上漲最猛的10年。

達芙妮的創始人之一張文儀,2007年曾以蘇州的銷量為例,說明二線及以下城市擁有更低的銷售成本和更大的利潤空間。但10年之間,蘇州的房價早已是今非昔比。

  達芙妮的創始人之一張文儀,2007年曾以蘇州的銷量為例,說明二線及以下城市擁有更低的銷售成本和更大的利潤空間。但10年之間,蘇州的房價早已是今非昔比。

 

  伴隨擴張的還有巨大的庫存壓力。

  原本,達芙妮對自己搭建的物流體系和補貨能力津津樂道,但供大于求的窘境很快掩蓋了物流的優勢。

  2009年,達芙妮的庫存周轉期一度達到180天,當時合理的周期一般為120~160天,2015年的庫存周轉期甚至達到218天。也就是說,不加上設計和生產的時間,達芙妮的一款鞋,從入庫到全部銷完,要花費大半年的時間。

  生產擴大,大陸的人力成本也在提高。

制造業工人平均工資逐年提高(圖:前瞻經濟學人)

制造業工人平均工資逐年提高(圖:前瞻經濟學人)

紡織業的毛利率呈快速下滑趨勢(圖:前瞻經濟學人)

紡織業的毛利率呈快速下滑趨勢(圖:前瞻經濟學人)

 

  去庫存所使用的打折手段,又進一步拉低了達芙妮的品牌形象。

  “高貴不貴”,一直是達芙妮創立至今的定位。

但“中庸”的策略在新的消費升級的形勢下并不討好。

  達芙妮女鞋新品的定價通常在100~400元之間,但在年輕消費者看來,相同的價格,網購可以賣到設計更獨特、質量更好的鞋。三四線以下地區的市場,女性消費者往往又覺得達芙妮的定價偏貴,不如買大東等真正兩雙100元的品牌,而達芙妮推出新品時又不肯放下身段。

  如果要追求檔次,消費者也寧愿花更多錢,買品牌形象更“高大上”的名牌鞋。90后女生喜慶就告訴筆者:“讀書的時候覺得達芙妮還挺‘高大上’的,而且買不起呢。但工作之后又覺得達芙妮不入流了。”

  另一位80后女性消費者蘇佳更直言:“上大學的時候達芙妮可火了,但買不起,等我消費升級了,看不起它了。從前你對我愛答不理,現在的我,你高攀不起,這就是達芙妮的真實寫照。”

  曾經,達芙妮的廣告語“漂亮100分,美麗不打折”響徹南北,但無奈的去庫存打折策略,卻進一步扯下達芙妮的底褲。

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  中低端價位又牽扯出質量問題。

 

  在剛剛經歷艱難轉型的安踏,其掌舵人丁世忠在接受采訪時稱:“貴的東西好做,便宜的東西好做,便宜又好的東西不好做。”達芙妮看似挑了大眾路線的捷徑,實則選了一條最難走的路,而且還沒走好。

  為了控制成本,達芙妮女鞋通常使用PU(人造皮革的一種)制作,材質偏硬,即使是定價在200元以上的女鞋,都會使用PU皮。

筆者粗略統計了達芙妮天貓旗艦店在售的約690件鞋履、包品,材質是牛皮、羊皮、豬皮等材質的產品,沒有超過80件。

筆者粗略統計了達芙妮天貓旗艦店在售的約690件鞋履、包品,材質是牛皮、羊皮、豬皮等材質的產品,沒有超過80件。

  筆者粗略統計了達芙妮天貓旗艦店在售的約690件鞋履、包品,材質是牛皮、羊皮、豬皮等材質的產品,沒有超過80件。

在過去的幾年,達芙妮還頻頻登上各地質量黑榜,包括童鞋。

在過去的幾年,達芙妮還頻頻登上各地質量黑榜,包括童鞋。

“最早買達芙妮的鞋,覺得質量還可以,但后期發現鞋的品質越來越差,還不如買更低端的品牌。”另一位年輕女性消費者薇妮向筆者表示。

  “最早買達芙妮的鞋,覺得質量還可以,但后期發現鞋的品質越來越差,還不如買更低端的品牌。”另一位年輕女性消費者薇妮向筆者表示。

 

  質量差,款式也老。

  在接受界面新聞采訪時,達芙妮的第三代掌門人、張文儀的兒子張智喬說:“達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌,它的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋,市場沒辦法完全推翻。”

  的確,打開達芙妮天貓旗艦店,主推的2019年春夏新品很難跟時尚沾邊。

像達芙妮這類的老鞋企,體量大,歷史負擔重,通常新品都是提前1年設計好,設計師只對舊款進行微調或模仿大牌,想改動大一些,都要經過層層溝通。

  像達芙妮這類的老鞋企,體量大,歷史負擔重,通常新品都是提前1年設計好,設計師只對舊款進行微調或模仿大牌,想改動大一些,都要經過層層溝通。

 

  而消費者的審美是在不斷前進的,95后女孩茉莉說:“以前覺得達芙妮的鞋挺好看,但現在看是很丑了。”

  回顧達芙妮的發展史,可以發現,30年間,達芙妮一直堅持銷售導向,不斷陷入產銷不平衡的惡性循環。

4年虧掉30億港元,關店4000家,大眾鞋王是怎么把錢作沒的?

4年虧掉30億港元,關店4000家,大眾鞋王是怎么把錢作沒的?

  艱難轉型

 

  達芙妮也不是沒有反思,但抓住的時機卻總是像細沙一樣從指縫中流走。

  2009年和2010年,為了全心全意發展女鞋,同時代理的運動鞋服品牌式微,達芙妮關閉了原先代理的所有Nike品牌銷售點,還直接放棄續簽大陸Adidas運動鞋經銷商資格。

  但從2010年開始,更為舒適和隨意的運動風、街頭風逐漸占領世界T臺,成為潮流,達芙妮卻依然主打“淑女風”。

在女鞋市場,運動鞋的比重正在上升(圖:前瞻經濟學人)

在女鞋市場,運動鞋的比重正在上升(圖:前瞻經濟學人)

 

  在電商渠道上,達芙妮其實早已布局。2006年,達芙妮入駐淘寶,還發展自營電商平臺“愛攜”,2010年前后,電商的業績每個月都在200萬元左右。

  但達芙妮的孤注一擲又讓電商發展被擱淺。2010年,達芙妮與百度共同投資電商平臺“耀點100”,為了支持這個平臺,達芙妮減少了在電商上的布局,關閉了京東、樂淘等分銷渠道,換來的卻是兩年內“耀點100”因資金鏈斷裂、經驗不足等問題嘩然倒閉,電商發展被拖累。

天貓雙十一活動,達芙妮的銷量排名下滑

天貓雙十一活動,達芙妮的銷量排名下滑

 

  在提升品牌形象上,達芙妮也作出努力,2014年同高圓圓共同創立高端品牌“圓漾Ondul ",旗下還有高端品牌“愛意”,但年報顯示,旗下高端品牌對總營業額的貢獻只在14%左右,沒能扛起重振達芙妮的大旗。

  鞋子賣不好,總得想想別的出路,于是2016年,在第二代掌舵人陳英杰的主導下,達芙妮參與了電視選秀節目《蜜蜂少女隊》的制作,辦起名為《ViVi美眉》的雜志,走多元化路線。

陳英杰是個“寶藏男孩”,年輕時與知名歌手任賢齊是好友,還曾和任賢齊等人在臺灣組過名噪一時的“赤蛇樂團”,擔任主創,后來因家族需要而中斷演藝事業。不過時過境遷20多年,陳英杰似乎沒有斷過音樂夢想,還娶了內地女演員。

  陳英杰是個“寶藏男孩”,年輕時與知名歌手任賢齊是好友,還曾和任賢齊等人在臺灣組過名噪一時的“赤蛇樂團”,擔任主創,后來因家族需要而中斷演藝事業。不過時過境遷20多年,陳英杰似乎沒有斷過音樂夢想,還娶了內地女演員。

中:陳英杰 右:任賢齊

中:陳英杰 右:任賢齊

 

  打臉的是,達芙妮投資《蜜蜂少女隊》還虧了2640萬港元。2016年,達芙妮通過該節目獲得的收入為3450萬港元,經營費用卻增加了6090萬港元。

多元化路線沒走好,家族內部也早是波瀾四起。2004年,達芙妮的創始人之一張文儀另起爐灶,變身臺灣“立法委員”,創辦順大裕公司,結果因假土地買賣、拉抬股票被判刑,還潛逃到了大陸,2007年被臺灣當局捉拿歸案,達芙妮的股價也應聲下跌。

  多元化路線沒走好,家族內部也早是波瀾四起。2004年,達芙妮的創始人之一張文儀另起爐灶,變身臺灣“立法委員”,創辦順大裕公司,結果因假土地買賣、拉抬股票被判刑,還潛逃到了大陸,2007年被臺灣當局捉拿歸案,達芙妮的股價也應聲下跌。

張文儀被捕

張文儀被捕

 

  第一代掌舵人陳賢民退休后,對第二代掌舵人陳英杰關閉加盟店、多元化路線也常有質疑,認為陳英杰不夠專注,2017年陳英杰最終從集團主席的位子上離職。

  第三代掌舵人張智喬、張智凱上任后,加快了變革的步伐,改變品牌店的設計,關掉效益差的街邊店,向購物中心轉移,并推動達芙妮與迪士尼、美國潮牌Opening Ceremony推出合作款,請當紅組合火箭少女來代言。

不過,Opening Ceremony在國內的認知度不高,合作款的長相也一言難盡。

不過,Opening Ceremony在國內的認知度不高,合作款的長相也一言難盡。

不過,Opening Ceremony在國內的認知度不高,合作款的長相也一言難盡。

但“見兔而顧犬,未為晚也;亡羊而補牢,未為遲也” 。盡管面對未來,達芙妮還心有不安地在年報中寫道:“對于集團而言,跟上加劇的市場競爭及日益復雜的消費者需求變得越來越充滿挑戰。”

  但“見兔而顧犬,未為晚也;亡羊而補牢,未為遲也” 。盡管面對未來,達芙妮還心有不安地在年報中寫道:“對于集團而言,跟上加劇的市場競爭及日益復雜的消費者需求變得越來越充滿挑戰。”

 

  錯誤不斷循環了近30年,有所改變總比溫水煮青蛙式的自殺要好些,而且按目前的年報來看,達芙妮的存貨情況已經恢復健康,只是關店、虧損的疼痛要比以往都多一些。

  反觀達芙妮的發展史,我們會發現,無疑,第一代掌舵者擁有慧眼與敏捷,但“喜歡是放肆,愛是克制”,同樣,在擴張的欲望面前,克制、專注以及理性的判斷,都不可或缺。

  即使達芙妮將最大的賭注推向了廣大的中端市場,但高跟鞋“貴族”品牌Manolo Blahnik及同名創始人曾說:

“生產的鞋子或靴子有一些非同尋常的原則。他們提供最優質的產品。掌握流行趨勢是很難的。必須要有不斷創新的設計理念,引領未來時尚新方向。”

  在挽回市場的同時,達芙妮或許還要重新找到自己。

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